四、世界一流能源化工公司经验借鉴

世界一流企业的突出外在表现为杰出的经营业绩与显著的国际影响力，其背后主要由企业清晰的发展战略、优异的管理运营、卓越的科技创新能力、强大的业务竞争力，以及与企业发展相适应的优秀的企业文化做支撑。仅对比结果是不够的，建成世界一流企业更要借鉴其对核心竞争力的培养模式。

本文着重从战略、管理、科技三个角度逐步挖掘其核心竞争力，明确其核心竞争力转化为企业竞争优势，最终展现为企业硬实力与软实力的逻辑路径。由于企业文化具有独特性，故在此并不讨论世界一流企业的文化特性。世界一流企业经营管理逻辑路径如图3所示。

（一）清晰的发展战略

世界一流能源化工公司都制定了清晰的发展战略，为公司发展确定了正确的方向。

1. 整体发展战略

一是高度重视为股东提供行业领先的投资回报，将有限的资本支出投入到短期高收益、盈利能力强、发展前景更好的项目及区域。2018年埃克森美孚将1/3的上游支出投向短期项目，2018—2020年又将这一投资进一步提高到50%以上；雪佛龙也将提高上游短期高回报项目占比，从过去的55%提高到75%。二是着眼长远，注重发展战略环境研究。世界一流能源化工公司均关注未来20～30年，乃至更长时间的发展环境研究。埃克森美孚和BP均发布《世界能源展望》，分别预测了2040年和2035年的能源发展，运用情景分析法描绘了2050年的能源世界。道达尔公司设有首席经济学家，注重研究今后20年乃至更长时期全球范围内能源需求、总量、分布和结构的分析预测，并据此制定公司的发展战略。三是依据外部环境、行业前景、政策等因素快速变化加速转型，通过持续不断的调整、变革来提升核心竞争力和环境适应能力。从“多元化”向“专业化”转型，专注打造优势领域，实现资产核心化；从“油气公司”向“气油公司”转型，持续加大天然气业务投入；从“燃料型”向“燃料型+原料型”炼化公司转型，持续优化炼油资产，积极发展化工业务。

2. 业务单元战略

对于上游业务，国际大公司普遍把巴西深海盐下原油、东非海上天然气以及北美非常规油气等作为投资重点，同时纷纷退出加拿大油砂业务等非核心资产。壳牌制定了“高效投资”策略，剥离部分非核心资产的同时，并购少量规模小但资源品质高的开发项目。雪佛龙公司对于上游业务实施“在核心领域实现利润增长和保持领先地位”的发展理念。公司上游将全球深水、北美LNG和非常规油气等作为其战略发展的重点和新增产量的重要来源，并剥离上游和中游的部分非核心资产。对于下游业务，埃克森美孚、BP、壳牌、雪佛龙等世界一流企业采取持续缩减、优化，做精做优的策略，提高装置灵活性、复杂度，注重原料成本优势等，重心向价值链下游的高端产品和技术创新延伸，扩大润滑油等特色高附加值炼油产品的市场份额。同时，通过与下游用户开展合作，在传统和新兴市场拓展销售业务。从2011年至今，国际大石油公司合计剥离近1/5炼油产能，剥离地区主要集中在拉丁美洲、欧洲和非洲等地区，保留资产主要集中在北美、亚太等发达市场。完成剥离后国际大石油公司炼厂产能集中程度和装置利用率大幅提升，如雪佛龙前5个炼厂占据该公司炼油能力的95%，BP前5个炼厂占据该公司炼油能力的80%。对于化工业务，国际大石油公司主要采取做强的策略，优选有前景市场、低成本原料区、有技术优势的领域，注重关键行业高附加值产品的研发，打造一体化产品解决方案，培育差异化竞争优势。行业领先的石油公司与化工公司都倾向于继续保持“基础+高端”的业务结构，同时强调在各自选定的产业链内，根据石化市场长期需求变化趋势，利用自身在资金、技术、装备、管理、市场等方面的优势，着力发展应用于汽车、飞机、电子电器、通信信息、生命科学、医疗、保健、环保和能源等领域的高附加值产品。这些产品具有较好的经济效益和社会效益，进入壁垒较高，行业周期不明显，不易受经济景气周期影响。公司关注可持续发展，同时高度重视客户服务。

3. 国际化经营战略

一流公司开展国际化经营的时间普遍较早，积累了丰富的国际化经营经验。埃克森美孚早在1888年就开展了国际化业务，在伦敦成立首家海外分公司——英美油品公司（后更名为埃索），负责销售煤油。随后埃克森美孚在欧洲、亚洲设立分支机构和销售网点。壳牌于1910—1925年收购了墨西哥第一大石油公司——墨西哥之鹰石油公司，在委内瑞拉取得大量石油租借地并发现大油田，成为委内瑞拉第一大石油公司。全球化程度普遍较高，业务分布在全球几十个甚至上百个国家，市场网络覆盖面广，境外主营业务收入和利润占比较高。雪佛龙公司业务遍及180多个国家和地区，在近90个国家进行作业。推进国际化经营的方法成熟，并购经验丰富。在实现国际化的过程中，主要靠合资并购来扩大经营规模，拓宽公司业务领域，提升国际化经营水平。壳牌公司设置专门的并购部门，拥有90多名专职人员，遇到大项目还可以随时从不同的业务部门抽调相关人员。注重并购后的整合与管理，成立并购业务整合团队，重点研究公司规章制度一致性问题、并购后的区域市场问题等，研究解决文化差异的融合方案，确定收购主体管理模式等。

（二）优异的管理运营

1. 公司治理

世界一流企业都具有完善的企业治理结构与企业治理机制，劳动效率高。各组织层面职责权限非常清晰，且权责利对等并具有一致性。横向部门之间、机构之间、单元之间的权责界定清晰，纵向各个层级的定位、功能明确，权责利匹配，单项业务、单件工作管理不重复，不交叉，管理流程运行高效。对分子公司的管理可分为战略管控、财务管控与经营管控三种模式。壳牌采取战略管控的模式，集团总部主要负责战略规划、资本运营和财务管理，审批所属企业的经营计划和预算方案，平衡各企业间的资源需求等。战略管控型主要适用于各所属企业业务相关性较高、对集团发展影响较大、产权关系较为紧密、业务运作能力较强的企业集团。杜邦、三井、三菱等世界一流化工公司采取财务管控的模式，是分权程度最高的管控模式，其显著特征是强调财务目标。财务管控型主要适用于所属企业业务相关度低、对集团影响不大或风险小、产权关系松散的企业集团。经营管控是集权程度最高的管控模式，其显著特征是强调过程控制，如埃克森美孚对勘探与生产分公司、炼化分公司等采取该方式。

2. 品牌管理

一是对品牌实行专职机构管理。壳牌设有专门的品牌管理公司，约有30名专业人员负责全球品牌传播策划和组织实施。二是为了保证品牌全球影响力，壳牌高度重视品牌统一策划与传播。壳牌公司实施全球统一品牌传播，并与营销传播相结合，扩大品牌影响力。为了确保品牌传播效果，对涉及集团统一形象传播的费用，公司纳入总部预算；针对某个国家特定产品的品牌传播，由总部统一策划，与所在国家的企业共同组织实施，费用由企业纳入预算。2018年7月，雪佛龙将旗下加德士品牌及产品线与“雪佛龙”母品牌在中国市场进行全面整合。此次品牌在华战略的调整，旨在优化资源配置，实现更高效的产品研发以及更集中的品牌投入，在中国市场更有力地打造全球高端品牌形象。

3. 国际化业务管理

国际石油公司均实行事业部管理体制，按照业务类型设置若干专业事业部，负责本专业板块业务运营，实行国内外业务的一体化和自上而下的专业化管理。区域管理部门则设立在事业部之下，加强了核心业务的专业化集中管理，避免了典型矩阵结构中纵向、横向多头管理，甚至以地区公司为主管理的矛盾，提高了管理效率。

4. 价值管理

价值管理是对内外价值和市场价值的综合管理。国际一流能源化工公司普遍重视增强价值创造能力、价值实现能力和价值经营能力的提升，并在公司战略的高度进行价值管理。内在价值管理方面：重视长短期战略研究，积极实施战略调整，谋求资产和业务转型、确立优势领域等一系列战略举措，维护竞争地位。市场价值管理方面：国际能源公司普遍擅长通过并购重组、资产拆分与剥离、再融资、优化股权结构、回购股票等方式提升公司价值。在2014年低油价时期，国际能源公司采用举债回购股票、派发股息等方式，提振投资者信心，提升公司市值。2007—2016年的近十年，埃克森美孚的季度股息上涨134%，2016年已达0.75美元；雪佛龙的季度股息涨幅为108%。同时，国际一流企业在自由现金流开始恶化的情况下依然斥巨资进行股票回购。2017年油价回升以来，埃克森美孚、道达尔和BP在收购方面表现抢眼，壳牌、雪佛龙则稳步推进非核心资产的剥离，都通过资产优化推动了其市值增长。壳牌于2016年初完成了对BG的收购，成为全球最大液化天然气公司，实现了优化资源配置，提升企业价值。

5. 风险管理

2004年9月，COSO委员会发布《企业风险管理整合框架》，受到业内推崇，在全球得到广泛推广和应用。国际能源公司一是普遍按照COSO发布的风险管理框架建立了适合自身的风险管理流程框架，在理论及实践方面走在了前列，普遍建立了风险管理系统。风险管理是壳牌公司治理框架的核心之一，公司各管理层面定期开展风险分析及讨论，并制定风险矩阵表和各种应对方案，这项内容也是各业务部门年终述职报告中的重要部分。二是建立了风险预警体系，提前研判重大风险，增强危机应对能力。壳牌建立了“情景规划方法”的风险预警体系，对未来的多种可能性进行评估，并提出一个“最佳”方案。壳牌将模拟危机作为企业的常态管理项目，提前设计可能出现的危机情景，采用头脑风暴法分析不同危机下企业可能面临的挑战，并对解决方案集思广益，以便未雨绸缪。

（三）卓越的科技创新

1. 创新投入

国际大石油公司普遍高度重视科技研发，一是通过持续增加研发经费投入，吸引优秀高端人才，掌握业务相关领域的领先核心技术。壳牌在全球共有3个创新中心，分别位于荷兰、美国和印度，仅荷兰创新中心每年的研发经费就超过3亿美元。巴斯夫在研发上进行了大量投入，2017年投入19亿欧元，研发人员约1万人，与600多个机构合作，获得800个新专利。目前，集团层面有三大创新平台，北美创新平台主要做生物技术研发，德国创新平台主要做化工生产工艺技术研发，亚太创新平台主要研究材料及解决方案。创新平台下设创新园和创新中心两类机构。二是合作开发与联合研究是自主创新的补充。针对科技攻关对象日趋复杂、投资规模越来越大、涉及的专业和学科更加多元的实际，跨国石油公司在注重自主研发的同时，广泛采取技术合作、技术联盟、技术外包、技术收购等合作开发与联合研究方式，以降低研发风险，提高研发水平和科技竞争力。

2. 创新成效

全过程动态管理是科技创新成果快速转化的基本途径。跨国石油公司的科技创新大多采用项目管理方式，从方案设计、试验、中试到现场应用均由项目组长统一管理，项目组由生产、销售和研发人员共同构成，随项目进展不断调配人员比例，并适时对项目进行评估，确保公司科技资源的有效利用。同时，由项目组负责科技创新成果的推广应用，使研发、生产、服务三者紧密结合，努力实现成果的快速转化。