品牌即品类，名分即实惠
可口可乐公司历史上最伟大的CEO郭思达曾说：“即使可口可乐在世界各地的厂房和设备一夜之间被大火化为灰烬，我们仍可以瞬间东山再起，公司的价值实际上存在于我们的品牌特许专营合同和公司的集体知识中。”
这句话经常被搞营销的人断章取义，编成段子，用来阐释品牌的重要性。
对于快消品（快速消费品的简称，下同）行业来讲，品牌相当于企业的头颅。产能、人力、技术、资金等相当于内脏、四肢、躯干。
相对而言，换品牌这种“换颅手术”难度极大。而加多宝凉茶，则见证了“品牌换颅”的奇迹。这个奇迹背后，有着更深层的商业逻辑支撑，我们将在后面的章节一一探讨。
“品类第一”比品牌更重要
为什么人类喜欢吹牛呢？因为吹牛会带来收益。
社会学中有个马太效应，意思是“强者恒强”。所以，吹牛者可以通过一种虚拟的优势，进而获得真实的优势。
20世纪70年代，美国营销专家艾·里斯与杰克·特劳特一起创立了“定位”理论。后来，两者分飞，各自发展。艾·里斯继续著书立说，在定位理论的基础上，又发展出了一些新观点。
里斯认为，人类的大脑偏爱走捷径，消费者更喜欢用某个品牌名来表达某个品类，通常很少使用品类名来描述他们的感受。
当你问一个人他喜欢哪种轿车时，他很少会回答：“欧洲豪华车。”他更可能的回答是“奔驰”或“宝马”。
当你问一个人喜欢哪类搜索引擎时，很少有人回答说“综合搜索”，他们会说“百度一下”。
这种现象误导了营销人员，让他们忘了品类而直接推销品牌。这是个严重的错误。实际上当品类名和品牌名锁在一起，营销才会起到作用。你不能仅仅是奔驰品牌。奔驰和被称为“欧洲豪华车”的品类锁在一起时才有价值。
品牌只是达到目的的工具。“品类”才是你真正有价值要占据的字眼。
也就是说，比品牌更重要的，是品类领导者地位。说起一个品类，消费者也只会记起品类领导者。比如，提起“能量饮料”，你首先想起的会是红牛。虽然也有其他“能量饮料”在不断打广告，但消费者却不愿去记住。
一句话：品牌即品类，名分即实惠。你能做到某个细分领域的第一品牌，就能代表整个品类，进而占有“赢家通吃”的优势。
尽管，广药和加多宝的商标之争已尘埃落定。可是，品类领导者的战火才刚刚燃起，注定会成为未来几年的争夺焦点。双方都知道，比品牌更重要的，是成为“品类领导者”。
加多宝重金投放广告所强调的“凉茶领导者”地位，实则是遵循了艾·里斯的论断。诸如被广药起诉的“每卖10罐凉茶就有7罐是加多宝”之类的口号，都是为了宣传自己“品牌领导者”的地位。
加多宝之所以能够顺利“换头颅”，从某种程度上可以说，是因为在经营王老吉品牌的十几年里，并没有为王老吉做一个成功的定位。
凉茶大战的双方都认为，巩固或抢回“凉茶品类领导者”这一心智资源对自己有利。所以，加多宝一再强调，每卖10罐凉茶，就有7罐是自己的产品。
在顾客心里重建凉茶“领导者”地位，是加多宝实施“换头手术”的一味补药，却不是换头成功的关键。
加多宝凉茶发展轨迹
自1995年陈鸿道在东莞长安镇建厂，红罐王老吉上市开始，加多宝集团的凉茶（前王老吉）销售额越做越大。
2002年1.8亿元
2003年6亿元
2004年14.3亿元
2005年25亿元
2006年近40亿元
2007年近90亿元
2008年近150亿元
2009年近170亿元
2010年190亿元
——数据来源：华创证券
但是，2012年之后，凉茶双雄广药王老吉和加多宝的销售数据，则是各执一词。两家就各自拿出不同机构出具的数据，来自证“销量第一”。
2014年春，加多宝集团方面的发言人声称，根据全球权威调研机构尼尔森的数据显示，自2013年1月至2013年12月加多宝罐装凉茶市场份额仍高达70.8%，特别在北方市场加多宝继续高踞80%以上的市场份额。另根据权威机构中国行业企业信息发布中心的报告显示：在罐装饮料市场，加多宝市场销售量份额高达12.33%，销售额份额高达15.27%，继续稳居罐装饮料销量第一名。“迄今为止，加多宝已第7年荣获中国‘饮料第一罐’，全国市场销量领先品牌研究成果发布举办至今已18年，报告的权威性也受到了行业及舆论的认可。”
广药集团则拿出了另一份报告，根据中国商业联合会、中华全国商业信息中心联合发布的《2013年全国重点大型零售企业凉茶销售调查报告》显示，从各大凉茶品牌销售情况来看，全国凉茶市场销售前十位品牌市场综合占有率合计为91.2%，前三位品牌依次为：王老吉、加多宝、和其正，其中王老吉市场销售额占49.93%。2013年凉茶市场销售前三位的排名与2012年保持一致，而第六位以后品牌市场综合占有率甚至不到1%。
尽管双方统计方式不同，得出的统计结果也不尽相同，但一个基本事实是，王老吉和加多宝已经成为凉茶市场数一数二的角色。成为凉茶市场争霸的双雄。
广药是上市企业，加多宝为非上市企业。双方的真实销量，可以参考纳税额、原材料消耗量等指标来考察。感兴趣的读者可以去做一番调查。
“蓝海型”行业（作者注：比喻没有竞争的市场领域），企业都希望“闷声发大财”，即使做成了行业老大，也尽量低调，成为所谓的“隐形冠军”。但是，所有的“蓝海”，终将沦为“红海”（作者注：比喻有残酷竞争的市场领域）。这个时候，由于“马太效应”的存在，强者恒强，胜者通吃，行业的领导者可以占尽先发优势。这个时候，为争抢行业领导者的名分，有些企业甚至不惜吹牛、“放卫星”，以期赢得竞争的制高点。
在“凉茶领导者”的争夺上，双方各不相让。谁夺得凉茶领导者名分，谁将在营销中更有优势。
釜底抽薪，广药力夺“怕上火”
经过司法判决，加多宝不但失去了王老吉商标，连“怕上火，就喝×××”这个宣传口号也一度被广药要求停用。
广药的这个诉求，可谓一剑封喉。
做营销的人都明白一个道理，宣传口号不能轻易改，一改，从前的广告宣传都白搭了。所以，脑白金几十年如一日，只用一个宣传口号，来强调“送礼就送脑白金”这一场景。
“怕上火，就喝王老吉”是加多宝公司花了十多年时间打出的一个“slogan”。这句口号喊得路人皆知，不仅要烧掉海量的广告费，更需要时间的积累。
加多宝继续沿用这一广告句式，就好比在失火的房子里搬出一些家具，无非是想抢回一些顾客的“心智资源”。
可是，如果加多宝能经过一段时间过渡，逐渐放弃这一口号，其实也无所谓，甚至可以因祸得福。这很可能在客观上帮助加多宝解套。
现在看来，“怕上火，就喝×××”本来只是一种“犹抱琵琶半遮面”的权宜之计，经过市场的演变，其历史使命已基本完成。假如“怕上火”广告被法院禁止了，加多宝用了十几年的口号也可以换一换了，让别人做雷锋去！
失去了沉没成本的羁绊，加多宝才可以涅槳重生！
过去，和其正出瓶装凉茶，加多宝无计可施。现在加多宝不但可以生产瓶装凉茶，甚至连盒装凉茶也上市了。
广药欲收回王老吉商标，一些人就写了一些酸腐文章，劝和不劝分。
其实，一拍两散，未尝不是一种解脱。与其同床异梦，不如各自高飞。
从广药和加多宝分手之后的结果来看，双方也是各有增长，可谓双赢。
“怕上火”口号之争，其实意义已经不大。无论谁胜出，都不会影响全局。
群龙无首，吉
陈鸿道将一群草根力量聚集旗下，用十年时间打造出一个畅销全国的饮料品类，是当之无愧的“凉茶一哥”。
陈鸿道可谓商业枭雄，对市场有一种天然的敏感，在企业做大，需要理论包装的情况下，经过学院派“外脑”点拨，才恍然大悟：原来自己一不小心将凉茶做成了一个品类，而自己就是凉茶大王！
但陈鸿道这人最神秘的地方却是统御术。
加多宝集团是陈鸿道于1995年在英国维尔京群岛注册的，加多宝既不是上市公司也不是家族企业。在老板惹上官非，“潜逃”近十年的情况下，加多宝依然高速增长、突飞猛进，这才是加多宝让人不可思议的地方。
退一步讲，就算陈鸿道的驭人术不如推测的那么强，但形势也会逼他升级用人思维。
有句话说得好：忠诚比能力更重要。商界的忠诚，首先是对利益的忠诚。一位商界大佬曾说过，员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：
1.钱，没给到位；
2.心，委屈了。
这些归根到底就一条：干得不爽。
员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂，他对你已失望透顶。
加多宝既非上市企业，也非家族企业。类似加多宝这种封闭型公司，最难做到的是老板与部下分享金钱与事权。这也是一般的人性：共患难易，同富贵难。
俗话说，不聋不瞎，当不了家。像陈鸿道这种白手起家的创业者，往往眼睛里揉不得沙子，对成本控制有着强烈的执念。比如租用王老吉商标，他没理由愿意支付超出商业核算的金钱。
私营企业，一般是老板一个人说了算，这当然会提高决策效率，但也可能犯下致命错误。在续租王老吉商标一事上，显然是陈先生一个人的决策。
现在，老板不能亲临现场，公司治理必须更为开放，很多事情必须授权让人去做，比如延聘一些精干的经理人代为打理业务。
李益民事件，必定会在陈鸿道的内心产生强烈的冲击。财聚人散，财散人聚。对待钱财，不能再像企业初创时期那样，尤其是对那些曾经一起披荆斩棘的将士，必须给予更多的激励！甚至属下做一些赚取外快的小动作，也睁只眼闭只眼算了。
曾有一家企业跟风做凉茶，委派猎头去挖加多宝的某位高管，开出巨额年薪，自以为能收买这位高管，没想到被当场拒绝了。后来他们了解到，这位加多宝的高管，同时还是加多宝凉茶在某大区的经销商，收入非常之高，物质收买几乎不可能。
陈鸿道去国离乡，在客观上推动加多宝走向了更开放的道路。加多宝集团在2005年之后，开始借鉴了香港上市公司的治理架构。陈鸿道也邀请一些在商界更为强势的董事加盟公司。公司的最高决策层是董事会，底下分别设有销售部、市场部、资源部、生产部、财务部和行政部，此外，公司还设置有一个监察部，直接对接董事会，监督公司日常运营。这就突破了一般私营公司的局限，某种程度上也算是因祸得福吧。正应了《易经》里的那句话：群龙无首，吉。